從A到A+! 企業從優秀到卓越的7項關鍵

從A到A+! 企業從優秀到卓越的7項關鍵

重點摘要

  • 詹姆‧柯林斯(Jim Collins)和他的研究團隊花了五年的時間,於20世紀中後期名列《Fortune》500大的1435家企業中篩選出11家從優秀到卓越的公司,透過詳細的分析試著找出卓越公司的成功祕訣
  • 先找對人,再決定要做什麼
  • 在公司的每個環節建立邁向卓越的紀律,優秀的公司可以依此進一步成為卓越的企業

1996年,《從A到A+》及《基業長青》等暢銷書作者詹姆‧柯林斯(Jim Collins),在一場聚會中與企業界人士討論組織績效時,一位麥肯錫的顧問告訴他:「我們很喜歡《基業長青》這本書,你們的研究做得很棒,書也寫得好。不幸的是,書中講的東西毫無用處」。

他進一步解釋說真正卓越的公司一直都很卓越,根本不需要脫胎換骨;而絕大多數的優秀公司也一直表現得很優秀,但稱不上卓越。因此柯林斯想試著解決這個發人省思的問題: 優秀的A級公司有可能近一步成長為A+的卓越公司嗎? 如果可以,怎麼樣才能做到呢?

從這個問題出發,柯林斯和他的研究團隊花了五年的時間,於名列《Fortune》500大的1435家企業中篩選出11家從優秀成長為卓越的公司,這11家「從優秀到卓越」的公司包含: 世界級規模的亞培藥廠、雄霸刮鬍刀市場的吉列、擁有海量知名品牌的金百利克拉克等。假設你在1965年投資1美元於以這11家「從優秀到卓越」的公司為投資標的的共同基金,到了2000年1月1日,價值將成長471倍(但如果你同時也投資1美元於另一支分散投資在整個股市的共同基金,則只會成長56倍)。

值得一提的是,柯林斯選擇的是已在美國股票市場上市的「優秀」企業,因此我們在解讀及比較邁向卓越的關鍵時也必須要考慮到其中某些關鍵可能要先成為優秀企業後才能執行。

企業從優秀到卓越的7項關鍵

柯林斯在研究中發現,並多次強調「人」與「紀律」的重要性。他認為卓越的企業必須有著強調紀律的文化,進而塑造出有紀律的員工、思考、及行動,而能推動文化只有找到擁有正確人格特質的人來組成團隊才有可能成功。

以下將依照書中順序快速介紹企業從優秀到卓越的7項關鍵及他們的內涵。

1. 第五級領導

領導力的五個層級

領導力的五個層級

能推動企業邁向卓越的第五級領導人通常同時擁有兩個初看矛盾的個性: 謙沖為懷的個人特質和專業堅持的意志力。他們也野心勃勃,但卻是為了公司,而不是自己。他們通常將功勞歸屬於外部的原因而非自己,但同時對於該做的事情決不動搖。第五級領導人將自我需求轉移到建立卓越公司的遠大目標上,使得他們的高度及作法都更為純粹。

相反於第五級領導人,許多公司經營層甚至是創辦者常常以自我為重心而非公司,常以自己的好惡及目標做為公司決策的標準,或是企業主管為了私利,而置公司前途於不顧。例如: 輕易答應收購提議以期穩穩地領取高額獎金及退休金,但卻犧牲了股東權益及公司未來的發展;又或是將公司資金用於私人投資項目上或是親友間的借貸,而不是投資於技術升級或員工訓練上。

在挑選接班人及中階主管時研究團隊也發現,第五級領導人會盡力栽培及挑選對公司未來有想法並能夠執行的人,儘管他們有時意見並不完全一致;第五級領導人甚至會選擇提早退位將權力交給能因應下一時代的接班人,儘管這麼做可能會損害到自己的退休金及權力地位。

與之相對的,許多領導人為了凸顯自己的能力光環,刻意挑選不如自己的部屬及接班人,來彰顯自己不可或缺的地位。畢竟這公司在自己離開後每下愈況,不就正好證明了自己是個偉大的領導人嗎?

研究發現,在四分之三的對照公司中,最高主管在挑選接班人時不是原本就有意讓接班人失敗,就是故意挑選軟弱的接班人,或兩者皆是。

第五級領導人在順境中會將功勞歸於自己以外的其他因素,同時在遇到逆境時會反省自己應該負的責任。對照公司的領導人則剛好相反。公司表現不好時向外尋找代罪羔羊;公司發展順風順水時則沾沾自己歸因於自己的功勞。卓越的領導人抱持著謙虛的心態能良好的避開許多思維盲點與避免自己變得驕傲自大。研究團隊在對「從優秀到卓越」的公司領導人進行訪問時,他們反覆提到自己的成功是「運氣好」,而在公司面對困難及挑戰時他們卻立刻捲起袖子執行所有必要行動。

2. 先找對人,再決定要做什麼

管理學有一個稱為普克定律的概念(Packard’s Law: “No business can grow faster than its people.”)

它的核心概念是如果一個企業的成長速度一直高於延攬人才的速度時,就不可能成為一家卓越的企業。惠普(HP)的兩位創辦人惠烈特和普克(就是提出普克定律的普克)在學生時期就是好友,並想招募更多志同道合的人加入合作。在1937年的第一次創業會議中他們將事業領域定義的非常廣泛,甚至在會議記錄中有一段是:「至於該製造什麼產品,暫時擱置不談」。他們在HP事業前期就深知人才的重要性是企業的第一優先,並把適合的人才視為最重要的公司資源,在草創時期就已如此不斷的儲備人才,儘管有時候還不知道要讓他們做些什麼。 

卓越的公司先找對人上車,再決定要往哪個方向開,但在用人時必須精挑細選。想要建立卓越的企業文化,研究中歸納出了以下三個實際做法:

做法一: 只要還有疑慮,寧可暫不錄用繼續尋找適合的人才

做法二: 當你感到需要改革人事時,立刻採取行動

做法三: 讓最優秀的人才掌握公司最大的機會,而不是請他們解決公司最嚴重的問題

 (關於做法三,研究團隊的結論是管理問題最多只能讓公司變得優秀,但把握住機會才能讓公司變的偉大卓越。)

在決定誰才是「對」的人時,個性和內在特質比他們的教育背景、專業知識、技能或工作經驗都來的重要。

卓越的公司內部,主管及團隊通常會為了尋找最好的答案而激烈爭辯,但他們又能放下本位主義,做決定的時候團結一致。他們知道每個人都是為了大家的共同目標,且每個人都有很強的企圖心及領導力。

3. 直接面對殘酷現實,但絕不喪失信心

直接面對殘酷現實,但絕不喪失信心,這種二元心理被稱為「史托克戴爾弔詭」。

史托克戴爾是美國海軍將領,越戰期間,他是越共戰俘營中官階最高的美國軍官。從1965年到1973年,在長達八年的囚禁期間,史托克戴爾遭受了酷刑的折磨且不知何時才能重見天日。但他一肩挑起了戰俘營指揮官的重任,一方面和越共周旋,另一方面要幫助更多的戰俘設法存活下來。

史托克戴爾被釋放後,成為美國海軍史上第一位同時榮獲航空勳章和國會榮譽獎章的三星將官。當他受訪時,他說:
「我沒有喪失信心,我不但不懷疑自己終於能脫困,而且也相信我一定能活下來,這段經歷變成扭轉我人生的關鍵,現在回頭來看,我不願和任何人交換這段經歷。」

當史托克戴爾被問到哪一種人通常無法堅持到最後時,他回答道:「這個簡單,樂觀主義者。」

樂觀主義者毫無根據的相信並期待被釋放的那天,但在現實一次次的打擊下信心崩潰了;相反的,保持著樂觀的信念但正視現實中的種種事情並踏實的處理,才是面對困難時堅持下去的動力。

許多人習慣在天平的兩端待著,一邊是完全脫離現實的樂觀,例如將房產抵押將全數家產都押在賭桌上並期待著不切實際的好運;另一邊是在不斷面對殘酷的現實中被打倒而變得悲觀,放棄自己對環境的掌控和對美好的追求後隨波逐流。

而在這兩端中間取得平衡是面對現實最有效的做法,一方面相信未來能變得更好,一方面也不會莽撞無根據的隨意行事將自己暴露在極大的風險中。這樣也能幫助我們不再逆境中被打倒,擁有面對困難及未知的勇氣。

在企業中要做到這樣的文化,首先必須要創造能聽到真話的環境。最容易打擊士氣的管理方式莫過於提出虛妄的希望,而後因經不起考驗而一一破滅。

怎樣才能創造出能聽到真話的環境呢? 研究中提出以下四個基本做法:

做法一: 多問問題,不要直接給答案 (刺激團隊思考)

做法二: 激發對話和辯論,而非高壓統治 (鼓勵健康的衝突)

做法三: 事後檢討,但不責怪 (建設性的討論制度而非指責)

做法四: 建立「紅旗」機制 (讓看到危機的人可以自由發聲)

卓越的公司在面對殘酷現實時,變得更堅忍不拔而不是衰頹不振。直接面對殘酷的事實反而令他們感到振奮!

4. 刺蝟原則

英國思想家Isaiah Berlin在著名文章<狐狸與刺蝟>中,根據古希臘寓言「狐狸知道很多事,但刺蝟只知道一件大事」把人分成狐狸型與刺蝟型。

狐狸型的人習慣一心多用,總是追求不同的目標,把世界看得很複雜;刺蝟型的人則是將複雜的世界單純化,只專心追求最重要的目標。

在柯林斯的研究過程中發現,「從優秀到卓越」的公司和對照公司之間的基本策略差異主要在於兩個面向:
第一,「從優秀到卓越」的公司把策略著重於對以下三個重要面向的基本了解上。
第二,「從優秀到卓越」的公司把這樣的理解轉換為單純而清晰的概念,並成為一切努力的依歸。

刺蝟原則是對於下列三個重要面向的交集有了深刻理解之後,進而發展出簡單且清晰原則:

1.你在哪些方面能達到世界頂尖水準(或是在哪些方面無法成為世界頂尖水準)?
這項標準的重要性遠遠超過核心競爭力,因為擁有核心競爭力,不見得表示你在這方面能成為世界頂尖。相反的,能成為世界頂尖的領域也很可能完全不是目前所在的產業

2.你的經濟引擎主要靠什麼來驅動?
所有「從優秀到卓越」的公司都有敏銳的洞察力,知道如何才能有效獲取充足的現金和高利潤,並且持久保持營運績效

3.你對什麼事業充滿熱情?
「從優秀到卓越」的公司都致力於能點燃他們熱情的事業

公司之所以成功,是因為他們清楚了解公司獲利的關鍵和對於公司發展最重要的事,並專心致力於其中。富國銀行結束大半的國際業務,將營運重心放在美國西部;亞培多年來以製藥為主業,但在發現自身在製藥業無法成為頂尖,卻能在保健領域創在頂尖產品,因此將醫院營養品及診斷工具設定為重點領域,並在日後於這兩個領域中成為排名第一的公司。

刺蝟原則的三個圓圈

「從優秀到卓越」的公司明白,做自己擅長的事會讓你成為一家優秀的公司;全神貫注於你比其他公司都做得更好的事則能讓你成為一家卓越的公司。

5. 強調紀律的文化

高績效的公司通常結合了個人的高度紀律與高度自主(如創業精神)的文化。在這種文化中能幫助建立全體方向一致的制度和訂立明確的目標,同時賦予員工充分的自由和明確的責任。

卓越的企業會設法網羅充分自律、不須額外管理的人才,也因此能將注意力放在管理公司制度和文化,而非管理員工上。

相信大家常看到官僚制度和層層的管理階級,花費大量資源和心力在管理員工諸如出缺勤、工作進度、工作和業務報告等「監督式」管理工作,並聘請或晉升大量無實質產出的「經理」們來拖累團隊工作效率,只為了達成掌握進度和了解員工績效等觀測工作。

高績效的企業會建立並使公司上下有明確的任務目標及自主負責的文化,所有團隊成員皆有自己的使命和對組織共同文化的向心力,並能以最直接的資訊和能力將負責範圍內外的事項以極高的效率處理。由於有著充分的授權和信任,員工擁有高昂的士氣和自主管理的創業精神,能最大限度的發揮其技能與才華,而不是被定期的繁瑣報告或各種冗長會議所束縛。

6. 以科技為加速器

高績效的企業將科技手段視為達成目的的工具,而非目的,刺蝟原則引導科技的應用,而不是反過來。

從優秀到卓越公司的轉型都不是歸功於開創性的科技,而是審視與自身發展相關的目的和方向,然後引進相關科技促成公司進步。卓越公司之一的華爾格林連鎖藥局資訊長是藥劑師出身,而不是科技專才。

7. 飛輪與毀滅迴路

飛輪效應指為了使靜止的飛輪轉動起來,一開始你必須用很大的力氣,一圈一圈反覆地推,每轉一圈都很費力,但是每一圈的努力都不會白費;隨著飛輪會轉動得越來越快這時,花費的力氣越來越少,飛輪將保持快速轉動。

要在企業發展中建立正向的飛輪有三個階段,依序是「有紀律的員工」、「有紀律的思考」、「有紀律的行動」,分別對應到從優秀到卓越的各項關鍵。值得一提的是,在「從優秀到卓越」的公司中,幾乎不曾出現過高光時刻,沒有光鮮的計畫名稱,也沒有大張旗鼓的啟動儀式。絕大部分轉型和成功的因素都是以正確的紀律和文化支撐,輔以明確的組織目標,在飛輪推動後隨著績效成果的累積而浮出水面。

飛輪

飛輪

毀滅環路則是飛輪的反面,以類似宿命論的角度解釋各種決策成敗。研究團隊在對照公司中發現它們常有發展方向反覆、跳過厚植實力的階段想直接跨到突破性的時點、跳過細心的選人及紀律的思考直接行動、花費極大的心力試圖鼓舞人心、企圖單獨以併購來取得事業突破等,在長遠來看都無法以同一個方向施力,自然也很難去推動需要持續投入的進步巨輪。

毀滅迴路(Doom Loop)

毀滅迴路(Doom Loop)

「從優秀到卓越」是漸進式的,儘管外人通常驚訝於其「戲劇性」的改變;「從優秀到卓越」的公司內部員工甚至沒有長覺到公司轉型的過程正在發生。

結論

在《從A到A+》書中,作者及其研究團隊發現建立優秀的團隊與優秀的人才後,以此為基礎建立起能推動邁向卓越巨輪的公司文化及紀律,是使優秀的公司進化成卓越企業的方法。

個人認為最有深刻感受的部分為書中舉例「自主及自律」的文化,若是被強加或僅有領導階層的口號是不可能推動任何有意義的改變;相反的,推動成長的飛輪需要不斷的累積正確的力量和眾人一致的努力。

結合其優雅的文筆及嚴謹的研究,相信本書能帶給在職場、創業、及個人理想上許多的啟發和方向,不愧為各路大神們極為推薦的一本好書。

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